«Подводные камни» цифрой трансформации

Сергей Путин

Росводоканал



Глава государства поручил с 2023 года начать комплексную программу модернизации ЖКХ. На текущий момент в стране уже действуют ряд мер господдержки, направленных на обновление существующей инфраструктуры и строительство новых сетей. Однако для повышения эффективности управления коммунальными объектами, уровня качества предоставляемых услуг населению необходима цифровая трансформация отрасли, в чем должны быть заинтересованы сами операторы. IT-директор группы компаний «Росводоканал» Сергей Путин рассказал об основных бизнес-моделях в сфере ЖКХ, роли цифровых технологий в клиентоцентричности, «подводных камнях» и преимуществах цифровой трансформации. 

Поводов для цифровизации и цифровой трансформации может быть несколько: конкурентная борьба и стремление укрепить позицию компании на рынке, желание разобраться с проблемой, трансформировав решение в новую бизнес-модель, давление государства (регулятора), необходимость соответствовать маркетинговым или IT-трендам. Коммунальная отрасль является в этом плане консервативной, где сама по себе клиентоориентированность – медленно приживающийся вектор.

При этом цифровые технологии как таковые позволяют привнести прозрачность, управляемость, они же являются базовыми выгодами автоматизации и учета, помогают эффективно оценить инвестиционный потенциал предприятия и перспективы возврата вложений, помогают компании по-настоящему понять своих клиентов, а государству более четко управлять развитием своих территорий и экологической повесткой.

Бизнес-модели организаций ЖКХ

На основании глобального опыта и анализа российских компаний коммунальной отрасли можно выделить четыре базовые бизнес-модели развития ресурсоснабжающей организации. Они существенно отличаются между собой как продуктами и их качеством, так и внутренней зрелостью, процессами управления производством, степенью цифрового развития клиентоцентричной модели коммуникации с пользователями.

«Гарантирующий поставщик» — организация работает в текущих границах деятельности и оказывает только базовые услуги водоснабжения и водоотведения. Основная задача –повышение эффективности. В таком случае клиентоориентированность находится на первоначальном уровне развития, наличие дополнительных услуг сводится к минимуму, а экспансия в другие регионы не предусматривается. Соответственно, задача автоматизации бизнеса находится абсолютно в типовых границах и необходимости в цифровой трансформации нет. На этой ступени важными факторами являются незначительный объем инвестиций в техническое развитие и «цифру», низкий уровень автоматизации и, как следствие, низкий уровень производительности труда.

«Коммунальный эксперт» — характеризуется существенным ростом качества основных услуг и развитием автоматизации, которая приводит к повышению эффективности управления загрузкой оборудования, перевод в онлайн-режим отслеживания потребления и расхода ресурсов. Это позволяет сбалансировать ресурс и понять запросы клиента, при этом уровень развития IT и цифровизации процессов становится более серьезным.

«Национальный чемпион» — отличительными характеристиками являются цифровизация ключевых активов, рост нетарифных услуг с комплексной автоматизацией процессов, контроль процедуры управления производством, в том числе ремонтом и управлением стройкой, максимизация эффективности за счет внедрения передовых технологий. Важно отметить, что развитие IT, по сути, становится определенным драйвером качества, скорости и гибкости системы управления компании в целом, при условии, что клиентоориентированность становится основным драйвером эффективности бизнес-модели для нетарифной деятельности.

«Мировой лидер отрасли» — это некий ориентир, на который стоит равняться. Этот подход отличается абсолютным фокусом на потребностях клиента и, соответственно, восприятием клиента как ключевого драйвера развития продуктов и бизнес-процессов компании, закономерным в этом случае усилением синергии между бизнесами, формированием полной цифровой модели компании для всех заинтересованных сторон. Для нас это некий ориентир и некая идеальная целевая модель.

Подводя черту под классификацией бизнес-моделей, важно отметить, что первостепенными их двигателями и драйвером перехода между ними является степень внимания к клиенту и продукту. Эти изменения сопровождаются разными уровнями вложений в людей, изменений бизнес-процессов, корпоративных и цифровых культур. Все это в конечном счете влияет на продукт компании и ее миссию.

Если первоочередная функция — это обеспечение населения базовыми услугами, соответствующим нормативным требованиям и отвечающим начальному уровню развития, то по мере передвижения к передовым бизнес-моделям происходит существенное увеличение эффективности деятельности и рост цифровизации. Когда уровень цифровизации становится достаточно высоким, переход к комплексной digital-системе управления производственным циклом становится легче, постепенно трансформируясь от процессно-ориентированного подхода к дата-ориентированному подходу. 

«Подводные камни» цифровой трансформации

Когда мы говорим про показатель эффективности в классических компаниях, специализирующихся на производстве и ресурсоснабжении, то в первую очередь речь идет о внедрении подходов бережливого производства. Последнее рассматривает производственную цепочку любого предприятия как некий процесс создания ценности, соответственно, все что не ценно для конечного клиента является потерями.

Использование цифровых технологий обогащает инструменты и возможности классического подхода. Digital lean – подход цифрового бережливого производства делает всю цепочку ценности компании измеряемой, в том числе и потери. Это позволяет более точно и рационально поддерживать философию – все, что не ценно для клиента, является потерями.

С одной стороны, тема цифрового бережливого производства с точки зрения понимания подходов и эффектов достаточно проста и за счет этого активно и успешно внедряется во многих компаниях нашей страны. Однако есть нюанс – текущая бизнес-модель предприятий коммунальной отрасли предусматривает расчет тарифа на основании экономически обоснованных затрат. Предполагается, что затраты на дополнительную эффективность, то есть на современные и, прямо скажем, высоко затратные программы развития «цифровой модели водоканала» компания должна финансировать из того, что зарабатывает «сверху», например, за счет наращивания нетарифной выручки. Из этого вытекает вопрос: зачем компании развивать современные цифровые решения сверх того, что заложено в тариф и соответственно показатели «ресурсника»?

Второй нюанс – если на горизонте есть возможность начать проекты, например, цифрового бережливого производства, то кто на старте должен это оплачивать? Это долгая и относительно дорогая история, которая требует сбора и анализа данных, формирования иной, «цифровой» корпоративной культуры, другого уровня подготовки и обучения персонала. Решением могли бы стать изменения в основах «тарифной» бизнес-модели отрасли, когда полученная эффективность от цифровых активов справедливо распределяется между компанией и государством. В этом случае ценность эффекта в части реальной, а не мнимой, умной и комплексной модернизации инфраструктуры трудно переоценить.

Отдельно стоит вопрос мотивации самого оператора, который управляет водоканалом. Она, вне всякого сомнения, зависит от степени желания акционеров или менеджмента сделать все процессы прозрачными, эффективными, оперативно принимать решения на основе анализа данных, учитывать эти результаты при расчете тарифа. Можно с уверенностью сказать, что именно частный оператор-концессионер в первую очередь, больше, чем кто-либо, ориентирован на развитие «цифрового» водоканала и в т.ч. комплексную цифровизацию процессов тарифообразования.  «Частник» заинтересован как в безусловно подтвержденных результатах своей работы и затрат, так и в качественной аргументации при формировании бизнес-моделей в случае реализации инициатив в области государственно-частного партнерства.

Опыт Росводоканала

По уровню цифровизации корпоративных процессов сегодня мы определенно считаем себя «коммунальным экспертом», но амбиции, конечно, стать «национальным чемпионом». Опыт Воронежа и Тюмени, где фактически внедрено цифровое гидромоделирование системы водоснабжения и водоотведения, является лучшей практикой внутри Росводоканала, которая будет применена и на других предприятиях. Наша задача – обеспечить одинаковый уровень диджитализации абсолютно во всех водоканалах, при этом мы не стремимся развивать сверх необходимого уровня автоматизацию нашего «тарифного сегмента», а скорее развиваем цифровые сервисы в сегменте нетарифных услуг.

Есть и дополнительные проекты, где мы выступаем полноправным партнером – например, приложение «Домопульт» для управляющих компаний. Отдельного внимания рынка, на наш взгляд, заслуживают автоматизированные станции по приему нецентрализованных стоков. Это решает задачу в наиболее конструктивном ключе, где водоканал получает контроль над сливом нецентрализованных стоков, возчики – в основном, индивидуальные предприниматели – официальную оборудованную площадку и цифровой сервис, позволяющий делать это технологично и быстро, а жители и экология только выигрывают – количество незаконных сливов «за углом» снижается. Сейчас мы эксплуатируем уже две такие станции Тюмени.

Цифровые перспективы ЖКХ

Говоря про максимальный уровень работы в формате передовых моделей цифровизации ресурсоснабжающих организаций, мы имеем в виду повышение эффективности и качества оказания услуги производства воды как таковой (водоснабжение и водоотведение) или формирование новой услуги по управлению водоканалами через апробированную цифровую модель.

Например, есть возможность подключить к цифровой модели «Росводоканала» объекты управления водопроводно–канализационного хозяйства с целью улучшения качества системы управления предприятием и повышения удовлетворенности клиента. Для того, чтобы любой водоканал мог подключиться к такой системе управления, ему необходимо стать digital, а именно поставить определенное количество датчиков, внедрить определенные оцифрованные модели производства и прочее – все это требует серьезного финансирования. Поэтому необходимо учитывать эти затраты либо в инвестиционной программе региона, либо закладывать эту стоимость как некую дельту к услуге управления. В любом случае, затраты на цифровую модель бизнес-управления отдельным регионам нужно иметь в виду. Такой подход не новый, модель глобальна за счет успешной интеграции во многих отраслях на международном уровне. Остается крайне существенный вопрос – как ее сделать работоспособной в России.

Резюме

Подводя итоги, можно отметить, что под «цифровой трансформацией» обычно понимают изменение самой бизнес-модели компании и ее продуктов с помощью цифровых инструментов, которые дают возможность, например, управлять производственными процессами, клиентскими сервисами, принимать взвешенные решения на основе анализа больших данных системы водоотведения и водоснабжения.

Примером, на который стоит ориентироваться, можно назвать цифровую трансформацию теплоэнергетики – так называемая «альтернативная котельная» с помощью цифрового управления позволяет управлять качеством теплоснабжения, делая процессы, связанные с энергоресурсом, прозрачными.

Если говорить об отрасли водоснабжения и водоотведения, задачи цифровой трансформации кажутся сложно достижимыми из-за недостаточной зрелости текущего законодательства, консервативной корпоративной культуры большинства предприятий, дефицита квалифицированных ИТ-специалистов, понимающих специфику отрасли. Ключевыми целями и фокусом усилий должны стать форсирование комплексной автоматизации, переход к инструментам цифровизации в области бережливого производства и аналитики данных. Это позволит сделать отрасль абсолютно прозрачной, измеряемой и управляемой. В какой-то степени сегодня для нас это глобальный вызов. 

От скорости достижения этих целей зависит улучшение экологии и напрямую - качество жизни людей. Вода – основа жизни и ее неотъемлемая часть, часто мы даже не осознаем насколько.